ERA UMA VEZ UMA EMPRESA

No Brasil, uma situação recorrente é o fechamento de empresas por razões como a dificuldade de gestão, inadimplência, incapacidade em desenvolver e manter crescimento, altas taxas de juros e até mesmo a escassez de mão de obra colaboram para essa triste realidade. Não é novidade alguma que a atividade empresarial no país, tem pouco ou quase nenhum apoio do Estado, outra forte razão para tais fechamentos.

Mas nesse texto, abordo outra situação que cresce no país que são as vendas e fusões entre empresas. Em 2025 o Brasil chegou por volta de 1.500 transações, movimentando montas bilionárias. É comum grandes corporações comprarem empresas menores, por diversas razões e estratégias de negócios. Eis, então, a oportunidade de dizer “era uma vez uma empresa.”

Um fato que acontece muito nessas aquisições, são as intervenções da empresa compradora, para implantar a cultura, missão visão e valores, fundir processos e sistemas a fim de alcançar seus objetivos, na aquisição. Esses passos nem sempre resultam nos frutos almejados.

Era uma vez uma empresa prestes a comemorar suas bodas de prata, quando foi vendida à uma grande corporação. Essa empresa de médio porte foi solidificada em sua história vencendo os obstáculos empreendedores, sustentada pelo seu lema que afirmava uma disposição alegre em atender.

Esse seu “jeito de ser”, considerava que princípios é􀆟cos, valores familiares e cristãos nas relações de negócios com o mercado e sociedade é possível. Portanto, seus documentos e certificados eram mais que papéis. A empresa levava a sério o que sua direção acreditava e constava em seus documentos. Não eram somente estratégias de marketing.

Dessa forma, em sua história a empresa conquistou respeito com seus clientes, fornecedores, instituições, colaboradores e familiares. Sim, era uma empresa, com fins lucra􀆟vos, com metas de crescimento, com planejamento, com falhas e tratativas, mas que entendia as pessoas como parte fundamental dos processos.

Como em toda aquisição, o processo de fusão de cultura e “jeito de ser” foi realizado e um fenômeno comum nesses casos aconteceu, após alguns anos. A empresa se tornou mais uma filial da grande corporação. O fenômeno é que essa empresa com seu novo “jeito de ser” se tornou lenta nas ações, recheada de lideranças inacessíveis, inchaço no quadro de colaboradores, excessos de processos e sistemas; com burocracia de dar inveja ao setor público. As pessoas não trabalhavam mais para atender aos clientes, mas para responder aos diversos setores internos, às constantes demandas da matriz.

Falando em matriz, quanta liderança tomada de retórica e pouca aproximação com suas equipes, alardeando aos cantos sobre a necessidade de satisfazer os acionistas, esquecendo dos “carregadores de piano” que geram os resultados. Como é comum em grandes corporações, eram muitas as lideranças em fechadas em feudos com seus egos inflados em vaidade e até certa arrogância. Conhecem aquela frase “muito cacique para pouco índio”? Pois é, quanta chefia a se prestar contas em diárias reuniões sem resultados efetivos, enquanto isso, os clientes, os fornecedores e seus colaboradores aos poucos perderam importância. É fato que, o faturamento jamais foi maior do que antes era, a qualidade nunca mais foi a mesma e, o respeito no

mercado, menos ainda.

A solução encontrada é trocar a liderança local. Sim, achar o culpado porque a “coisa não vai”. Alguém assume o seu lugar, mas seja quem e quantos forem, não conseguem resolver os problemas, afinal a questão está no “jeito de ser” da empresa que mudou e o recado que se passa ao mercado: clientes deixados de lado, em detrimento da pesada e lenta máquina que se tornou a organização.

Mas então, aquele feudo de liderança, com a implacável capacidade de julgamento e sem a mínima disposição em olhar para si mesmo, logo pode definir, -“Não foi uma boa aquisição, o negócio não era bom. Como é uma filial, basta fechar ou colocar no mercado, talvez seja interessante para alguém.”

Nesse Brasil afora, há muita empresa que precisa olhar para dentro de casa e refletir a questão, como diria um sábio amigo meu: “Que empresa cheia de pra que isso?!” Será mesmo que a empresa menor só tem coisas a aprender? E será que a grande corporação só tem práticas a ensinar?